鴻泰信中港物流公司如何在航空中港貨運企業轉型突圍有自己的分析看法，主要有以下幾方面

        一、國際快遞企業合作分析
基于航空貨運企業存在的短板，囿于較為薄弱的物流、快遞業務基礎，在加強自身業務建設的同時，開展對外合作、借力發展將不失為一條贏得時機、事半功倍的有效途徑。UPS與Fedex在國際市場上處于絕對優勢地位，而在中國市場一直以合資、收購方式運營，目前兩家已獲經營國內快遞業務資質，將不可避免對國內快遞和國內航空貨運市場帶來巨大的挑戰。UPS與Fedex目前均有與國內航空中港貨運企業開展合作的意向，分析其動因，可能在于其獲取國內航權的不確定性或國內航線頻次及覆蓋面不足的問題，對此以合作方式可快速予以彌補，也可避免自身投入運力造成中短期成本壓力過于集中。國內航企如與這兩家企業中任何一家開展戰略合作則：有利方面包括，能借助對方貨源豐富的優勢，有效提高現有航班的艙位利用率及航班收益；對方的包機或包艙需求也將提高部分飛機的日利用率或客機腹艙航班收益，也能為新市場的開辟和探索提供切入的渠道；引進或學習對方先進的中港物流和快遞業務管理模式，乃至與對方緊密合作如以合資方式推進物流和快遞業務，可以加快速度切入成熟市場及提高運作水平；同時引進或學習對方先進的IT管理技術，可迅速提升業務管理水平。而不利方面在于，對方的龐大業務規模及先進管理優勢所形成的強勢地位，將不可避免地導致國內企業在合作中處于相對弱勢地位，業務開展易受牽制；在航空運輸業務上，對于培育直接客戶并無明顯幫助；如非緊密型合作，則對于“門到門”業務鏈的完整、物流快遞業務的拓展、品牌建設等方面，并無實質性幫助；如非緊密型合作，一俟對方國內布局就緒后，合作存在較大的退出風險，不利于國內航企轉型突圍既定戰略的延續推進及平穩發展。由此，與國際快遞企業開展戰略合作，應以緊密型合作為前提，有利于自身航空運輸收益提升及物流快遞業務的拓展；如僅僅停留在類似南航貨運與圓通順豐等合作的模式，則對于實現轉型突圍的目標并無明顯支撐。
二、國內快遞企業合作分析
順豐速遞在擁有國內強大快遞業務和市場資源的基礎上，已開始上下游產業鏈的延伸，目前正在向電子商務、零售網點及航空運輸方向拓展。而國際市場遞運網絡鋪設、國內航空運力無法高效匹配自身快遞業務需求，是順豐速遞目前亟待彌補的軟肋。對此順豐也多次在公開場合表達了與國內航空企業開展戰略合作的迫切意愿。按其公開表述，順豐希望在航空公司將部分飛機客改貨后與其開展包機業務合作、及彌補短板借力航空公司的海外運輸網絡拓展國際業務，這兩方面也是其主要合作訴求。航空貨運企業如與順豐開展戰略合作則：有利方面在于，借助對方貨源豐富的優勢，可有效提高現有航班的艙位利用率及航班收益；對方的包機和包艙需求也將提高部分飛機的日利用率和客機腹艙航班收益；雙方業務資源互補性較強，在國際航線航班資源及地面網絡資源方面，存在雙方實現一定程度共享的可能；引進或學習對方先進的快遞業務管理模式，能較快提高自身運作水平和較好的開展自身快遞業務的定位及布局。而不利方面在于，順豐是民營企業，與航空企業合作有其自身明確的利益訴求。航空貨運企業向航空快遞領域進軍，將在業務結構上與其存在互為競爭的關系，無論是航空運輸還是快遞業務客戶群定位上都會有不少的重合，因此雙方的合作較難深入。由此，與順豐開展戰略合作，在航空運輸業務上最具有利條件，同時在IT技術運用上也可獲得一定的支持，但對于完善業務鏈、物流項目運作及快遞業務拓展帶來的利好有限，對直客營銷模式也無明顯支撐。
三、自營模式分析
以自建或收購的方式自主擁有IT系統及地面業務資源實施轉型突圍。其有利方面在于，可完全按既定目標自主掌控各項業務發展；可按自身需求選擇業務布局、業務流程設計及業務拓展進程安排等，靈活性較大；自主實施戰略步驟，可適時掌控資金和資源的投入進程，避免盲目投入造成的損失；可擁有自己的直接客戶及自主掌控的物流、快遞品牌。而不利方面在于，物流、快遞業務的從業經驗不足，實現轉型突圍目標的周期較長；自建或收購IT系統及地面業務資源，均需要較大資金投入；收購相關地面業務資源，會面臨業務對接管控不順暢或利益訴求不一致，導致規模不經濟或合作偏差的風險；此外直接客戶的培育和品牌的確立也需要付出較長的時間周期。由此自營模式發展，需要投入較大的資金和時間周期，但同時自主掌控力相對更強，也能靈活安排各項新舊業務的發展進程和協同效應。
四、結論與建議
綜上所述，“跨界”運營，無論對電商、快遞、物流商還是航企都具有不小的誘惑動力，這些企業都在不斷向著綜合性的物流服務集成商角色挺近。而發展航空物流及航空快遞業務，似乎也是傳統航空貨運企業轉型突圍的不二選擇，對此暫且不論其合理性及可行性的爭論，航空貨運企業要向這一方向發展，如前文所述目前還存在較大的資源短缺。盡管通過對外合作可縮短市場培育周期，但無論是同境外快遞企業還是國內快遞企業合作，都會因客觀存在的弱勢地位而較難實現自身的突圍發展；此外合作方皆有自己的利益訴求，一旦其自我戰略布局得以突破乃至實施，則合作即面臨弱化的風險。而自主發展又可能面臨建設周期長，快遞業瞬息萬變今后行業發展難測等風險。從更具體的角度出發，貨運航企擺脫困境提升收益已是迫在眉睫，而轉型并非一蹴而就，中短期內可以考慮實施的路徑大致包括：
  　1、在原有的航空運輸業務上，可同境內外快遞企業分別簽訂快件（非快遞）業務合作協議；也可選擇與順豐速遞等公司簽訂合作協議，開展包括客改貨轉租、國內外航線的包機、包板和客機腹艙的包艙等業務合作。以此可較快地提升艙位利用率和航班收益，鍛煉隊伍提升航空運輸業務的運營實力和收益。
2、在航空物流業務方面，依托航空運輸優勢，先期以開發專項物流業務為主，如超大超重品、危險品、冷鏈貨品、醫藥品、生物制品、機械類貨品等，進而逐步拓展業務范圍，這些專項物流產品也正是航空企業開展物流業務的真正優勢所在，且這些產品的市場需求也是一般物流、快遞類企業所無法滿足的。在航空快遞業務方面，可向優秀快遞企業進行商業咨詢，采用自營和加盟相結合的模式，在降低投入成本的基礎上，逐步探索和拓展；也可在快遞業務、地面運輸業務及IT技術等方面同現有快遞類企業開展業務咨詢合作。
3、航空貨運企業要從“天空”走向“地面”，就應重視卡車、分撥中心、網絡等地面資源的投入建設，而并非簡單的對外合作所能替代。地面運輸業務應成為航空、物流及快遞業務開展延伸“門到門”服務的重要支撐，在拓展地面運輸網絡覆蓋面和結構布局的基礎上，應以全力確保上述業務的需求為主來開展經營。