中港物流人做成事，必須具備策略思維能力！
創建時間：2020-09-14 |瀏覽量：1694
中港物流人做成事，必須具備策略思維能力！
導讀：真正幫助我們中港物流人把想法變為行動，并且獲得滿意結果的，不是掌握越來越多“基本技能”，而是策略思維。
相信很多中港物流領導人都曾有一個疑問“為什么下屬計劃很詳細，心里卻打鼓？”
這個疑問非常好，企業并不缺目標，更不缺計劃，甚至有人笑稱自己是“表哥”或“表妹”（因為每天都在做各種表格計劃），但心里卻并不認為這是做成事情的有效方法。
對于一份看起來很詳盡的計劃，其實多數管理者是沒有精力去研究可行性的，他們往往會聚焦在自己的一些要求是否滿足，例如時間點、最終成果、關鍵階段設置等，但可以肯定的是：未來一定很多問題。
而人們卻對此早已習慣成自然。
那有沒有辦法能幫助提升達成目標的概率呢？能讓計劃更加可靠呢？
當然有，那就是把思維從按經驗做事，轉化為如何成事。
職場中，早已沒有簡單的成事
有的研發人員說：“我不喜歡跟其他人打交道，也不希望別的事情干擾我，只要給我的任務，我好好做完就可以了。”
的確這是很多人的心聲，能安安靜靜把自己的事情做好就行。
可是，真的只要自己埋頭苦干，就可以完成任務嗎？
除了一些很小的任務之外，組織里多數任務都是需要橫向和縱向進行關聯的，每個人都難以只是一個獨立的點，而是像分子運動一樣，不斷地與其他分子進行碰撞。
就算對于搞研究的超級大拿來講，一定是兩耳不聞窗外事，但這也是指那些打擾工作的因素，并非只關心自己可以做的事情就能做出大的成果，他需要關注很多方面，與那些參與到工作中來的人進行交流。
組織結構里面清楚地設定了匯報歸屬關系、相鄰關系，以及這個組織需要依靠多少職能的共同運作才可以取得成功，就像人體一樣，五臟六腑獨立出來都沒有意義，只有共同運轉起來才行。
但很多人雖然眼睛看到了組織結構以及流程，但意識里卻把自己緊緊地束縛在了其中的某個點上，這不叫專注，而是封閉，現在已經很難有事情僅僅靠一個人就能做好了，你必須與其他人發生聯結。
當然前提還在于你真的重視這件事，并真的想把它做好，并且由于聯結關系的存在，涉及到其他人，要做成事就必須考慮到可能影響的因素，才會啟動策略性思維。
你是在做“伐木工人”還是“將軍”？
在迪克西特與奈爾伯夫合著的《策略思維》一書中提到：
“人們在社會當中應該怎樣舉止行事？
… …
我們不妨設想一個伐木工人的決策和一個將軍的決策有什么區別。
當伐木工人考慮怎樣砍伐樹木的時候，他不必擔心木頭可能跳起來進行反擊。他的工作環境是中立的，沒有對抗。不過，當一名將軍打算消滅地方軍隊的時候，他的每一步計劃都會引來抵抗，他必須設法克服這種抵抗。
在你做決定的時候，必須將沖突考慮在內，同時注意發揮合作的效力，類似的互動決定就具有策略性。”
上面這段話說的很形象，很清楚，但我們仍然有許多職場人在工作中總是在“砍木頭”，而沒有像“將軍”那樣去思考。
構建策略性思維能力的三項訓練
策略性思維的運轉，意味著為一件事如何能成而進行深度的思考。
但人的大腦中似乎總存在著一種誘惑力極大的惰性，讓我們不愿意考量更多的因素，而習慣于用當時腦海中出現的方法、方式的指引來行動，其實稍微用點力，就能挖掘出更好的東西來。
當然，如何能挖掘出更好的東西來，就是形成策略性思維的過程，由于多數人長期形成了慣性思考和拿來主義，大腦太久沒有深度思考了，所以需要進行一些訓練才能喚醒，否則你一定會體會到這樣的感覺：我真的想把事情做好，但我的確不知道該怎么做。
第一項訓練：杜絕“捷徑”
中港物流管理者經常遇到這樣的問題：
有什么方法提升員工積極性？
有什么課程能夠迅速提升員工項目能力和業務能力？
有沒有一套績效體系可以讓員工自發工作？
我該怎么搞定上級？
有沒有什么提升訓練，讓我三年內薪酬翻倍？
… …
有這些問題的中港物流人，并非智商低下，并非故意亂問，反之他們很認真，表情也特別的急切，而且經常被互聯網上各種“標題黨”式的課程所欺騙，學而無獲。
反復折騰下，問題依舊存在，但最根本的原因卻在于自己，總想要答案，卻忽略了路徑。
想以找到“捷徑”的方式，尋求一個立竿見影的解決方案，而自己卻不愿意花點時間去分析問題的狀況，具體情況只有自己最清楚，如果只講表象就能得到答案，那這個答案不用也罷。
企業管理者們也經常如此，很多人抱怨下屬積極性不高、敬業度不夠、交付質量低等等問題，當上級問他們該如何改善時，卻是雙手一攤，表示：
“我沒辦法，薪酬不具備吸引力，這個也不是我能定的。”
但企業遇到這樣的管理者時，就要問他兩個問題：
問題1:“條件就是這樣，那你作為管理者的作用是什么呢？”
問題2:“如果真的按你所想，甚至超越所想，現在員工收入都翻倍，并且由你來調節分配，你敢保證積極性能持續多久？敬業度就能提升？工作交付質量立刻就能提升一大截？”
我們看看曾國藩怎么說的：
“古來名將得士卒之心，蓋有在于錢財之外者，后世將弁專恃糧重餉優為牢籠兵心之具，其本為已淺矣，是以金多則奮勇蟻附，利盡則冷落獸散。”
所以，問題真的是抱怨者們腦海里所想的那樣嗎？當然不，對于第一個問題往往是沉默不語，對于第二個問題更是不敢肯定。
關鍵點，還是在于他們并沒有把自己抱怨的問題當回事，所以也不會動腦筋去思考策略。
第二，不要沉迷于掌握的“基本技能”
真正幫助我們把想法變成行動，并且獲得滿意結果的，不是掌握越來越多的“基本技能”，而是如何將“基本技能”最大限度地發揮出來。
如果你做人力資源管理，那招聘、績效、員工關系等是基本技能；
如果你做程序開發，那各種編程語言也是基本技能；
如果你做工程設計，那CAD之類的工具使用也是基本技能；
每個崗位都有數項基本技能，但必須要明白的一點：
你不能通過基本技能越來越多，或者很了解它們，來獲得工作的成功，你還必須得要思考如何應用它們。
現在有一類人被稱之為“無效學習控”，他們有強烈的學習意愿，渴望獲得更大的職場發展，但凡覺得對自己可能有幫助的課程都去買來學習，但凡有名人推薦的書籍也去買來看。
他們是真的在學習和看書，但為什么叫“無效學習控”呢？
就是因為學了很多，依舊沒有得到質的提升，他們掌握的“基本技能”太多了，以至于不知道如何應用，甚至占據了思考消化的時間，總在追求哪個技能更新、看起來更強大… …
絕大多數職場人已經具備工作所需的“基本技能”了，如果陷入到“多儲備技能就能把工作做好”的認知中，就會弱化策略思維能力，忽略了如何有效應用才是應該做的。
如果你總是癡迷于補充各種“基本技能”，就會告訴自己已經知道得足夠多，并且容易掉入專業的陷阱，對不懂的人嗤之以鼻，但并沒有去思考如何讓技能有效？
一位人力管理者，在專業和上級領導之間非常痛苦，她的專業告訴自己：薪酬設計應該怎樣、人才培養體系應該怎樣設計、各種制度流程要如何健全、人員晉級應該怎樣設計… …
但領導似乎對各種問題視若無睹，只要求她趕緊招到更多的牛人，尤其是銷售能手。
她覺得領導根本不懂人力，重點怎么會就是招聘呢？自己學了那么多的技能，全都沒有用武之地，感覺到郁悶、痛苦。
這個場景在很多專業人士身上都出現了，因為你掌握了足夠的技能，所以知道應該做什么，但別人沒有學這些啊，領導當然不一定是人力資源高手啊！
如果你想成事，那就要具備策略型思維了，如何讓自己獲得支持去做專業的事？如何讓領導意識到除了招聘，現有人員的培養和提升很重要？如何讓領導同意你的薪酬結構調整？… …
當你開始思考如何讓自己的技能發揮最大作用時，策略型思考就啟動了。
第三，考慮到“互動作用”
必須記得一點：
你永遠不可能在一個完全真空的世界里做決定。
“工作，即便只是社交生活，也可以看作一個永無止息的決策過程。… … 你的身邊全是和你一樣主動的決策制定者，他們的選擇與你的選擇相互作用。這種互動關系將對你的思維和行動產生重要的影響。”
這段話也來自《策略思維》（但并不推薦大家去買這本書，事實上也就前面30頁比較有意義）
做成事的過程，并非單方面使力就可以，而是像一個人在推著箱子往前走， 能否到達目的地要考慮很多因素，例如路面情況有什么變化？會不會有人迎頭撞過來？有沒有人偷偷地在你看不見的角度施加側面甚至相反的力？還有哪些人可以順路幫你推一把？… …
我是反對“對事不對人”的，因為這意味著你要做的事，或者你做事的方式并沒有得到對方的認可，在組織中，人與人之間互動作用的影響是很大的。
干系人分析，是考慮“互動作用”的一項很好的策略工具，它告訴我們，總有各種人或者單位、機構等，在你做事的過程中或者事情的結果上受到影響，這個影響有可能是消極的，也有可能是積極的，因此他們就會根據對影響的預判或者發生情況，對你施加正面或者負面的影響。
不能成事的中港物流人，總是悶頭一門心思干自己的事，最后被何種因素阻擋下來都不清楚。
由于互動作用的存在，要把事做成，就必須構建策略：
如何獲得助力？阻礙因素能否繞過？不能繞過能否消除？消除需要什么資源？我如何獲得這些資源？
所以，想要變成一個能做成事的中港物流人，先要形成策略性的思維能力。
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