中港物流貨運公司走向標準化是必然的，現在已有很多開始在規劃標準化運營，但是標準化運營并不是簡單的事情，其中有很多困難需要克服。

 

中港物流貨運公司走向標準化轉型升級六大難關

 

第一、建立循序漸進的標準化運營路徑。

標準化運營不要奢求一步到位，而是應該在可行的選擇集里做到最優。事實上對于發展期的中港物流貨運公司，組織架構和其他方面的經常性調整是不可避免的，這種情況下我們更有必要推行標準化運營，以備當前崗位人員流轉或升值時操作性標準出現青黃不接。

 

第二、獲取中港物流貨運公司決策層的持續支持。

當標準化運營深入到動作行為級別時，僅僅靠所謂標桿企業模板和員工主動是不可能完成的。做好這項工作的關鍵是將掌握關鍵業務機密員工的獨有知識進行組織外化。至少有兩大因素導致這一進程非常困難。首先，核心員工可能因為擔心自身知識貶值而抵制分享；其次，將個人知識總結為一般性知識，并在中港物流貨運公司范圍內共享，保持知識鮮活性的同時提煉標準的可復制性，在思路和技術上需要投入大量的時間和經濟成本來完成。只有決策層的持續支持才能讓這項困難的工作落實到位，實現持續改進。萬科等領先企業目前依然在不斷優化自身標準化運營的途中，領導層從理念上的重視和操作上的支持是成功的關鍵之一。

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第三、讓優秀人才與標準化運營相得益彰。

近幾年，中港物流貨運公司的管理改良路徑經歷了從游擊隊(依賴個別專業人才，缺乏標準化運營)到正規軍(開始重視標準化運營，期待取代個人能力)，再到飛虎隊(既重視標準化運營，又重視優秀人才的個人能力)的三大階段。充分發揮標準化運營體系和優秀人才個人能力雙重作用，使之相得益彰，中港物流貨運公司才能建立牢固的組織能力。一方面，優秀人才的個人能力使中港物流貨運公司的標準化運營體系不斷升級充實，另一方面標準化運營體系則將提高所有員工的工作能力，讓更多人才在巨人的肩膀上看得更遠。

 

第四、標準化運營本質上是個戰略問題。

中港物流貨運公司標準化運營其實就是企業根據自己的外部環境以及自身條件、狀況和變化來制定和實施戰略，并通過跟蹤對實施過程與結果的評價和反饋進行調整的一個過程，與企業戰略規劃大同小異。

 

第五、實現基于產品線的開放式標準化運營。

麥當勞在對薯條炸制和漢堡制作進行動作分解的基礎上實現世界一流的標準化運營，中港物流貨運公司也一樣。標準化運營落實到操作層面必須是產品細節和操作動作的標準化。這些標準化細節和動作可以分為兩大類：適用于全公司各類項目的普適性節點和適用于某些特定產品的節點。標準化體系建立過程中應充分考慮到標準化節點的類別和特點，基于產品線對部品標準、工法樣板、成本結構、推廣套路等進行深入分析，定義關鍵標準化節點。

 

第六、一個優秀的標準化中港物流貨運公司應該開放

 

不斷的有新知識補充進去，老化知識替代出去，需要標準化知識的人能第一時間從系統中獲取知識，才能保持生命力和持續運營。

 

總的來說，實現標準化運營對于中港物流貨運公司來說非常重要，不過，在這個過程中在這個過程中肯定會有很多荊棘，需要中港物流貨運公司充分借鑒成功企業的經驗，排除困難，不斷推進標準化運營。