品質中還蘊藏很大的利潤空間。當前很多出口企業 都在為同質化苦惱，埋怨同行低價同質競爭，相互抄襲設計或者功能，無法建立獨特的競爭優勢。可是多數企業忽略了，大家在做的是低質量下的同質化競爭。如果堅持品質并進一步快速提升品質，我相信這本身已經差異化了。我的一個朋友所在的工廠在上海，專業手機廠商做手機外殼。我問他，你們公司在金融危機中訂單和利潤如何？他說，影響不大。我又問，你們身處上海，場地成本和人力成本都很高，怎么做得過江浙一帶的企業呢？手機外殼我個人以為技術行量不高啊。他的回答說，我們主要給象黑莓手機這樣的高端手機做供應，而現在這種職能手機銷量還在增長，另外我們的品質不錯。我一聽就明白了，其實是“品質不錯”是關鍵，因為客戶 的銷量被眾多供應商盯在眼里，當然不容易被一家供應商壟斷，可是客戶為什么選擇價格肯定比別人還高的你，而不是選擇眾多其他類似江浙的供應商呢？ 人家不能做，我不太相信。我相信只是品質不夠好或者說能做但品質不穩定！另外，很多出口企業因為品質問題，一年的索賠金額都在50萬以上，往往達到銷售額的1%。而如果把這些錢投在聘請更好的品質經理、做更多的員工培訓、增加工程師設計更加科學的工藝流程，是不是會反過來增加利潤和競爭力呢？ 可惜我們只看得到看得見的損失，看不到看不見的打擊--對企業未來運營和潛力的傷害和打擊。 

 

    2. 管理

    管理中還有很大的空間。拿交貨期來說，在我的調查了解的經驗中，大部分中國企業的一次準時交付率往往被聲稱有90%以上，而實際的情況往往是50%以下，二次準時交付率可能才接近90%。但如果我們考核嚴格一點，以 “準確及時”交付為標準的話，二次交付時，恐怕合格率也不到80%。 這說明，交期對于中國出口企業還是巨大的問題。如果這些問題都沒有解決，還要轉型升級（往往意味著面對更高端的客戶、要求跟高的客戶），我不知道轉型升級就是是出路，還是死路！ 

 

    3. 營銷

    出口營銷向國際營銷的轉型。市場營銷有一個經歷了上100年的檢驗的原則是：貼近、貼近再貼近你的客戶。舉個極端的例子是據說富士康曾經為了奪取某個大客戶，直接把辦事處的辦公室設在了和客戶所在的同一個寫字樓里，難道這不是郭臺銘成為 中國出口大王對這個秘訣的生動應用嗎? 而當前的外貿形勢，我主張不要再追求量了（事實恐怕是想追求也更難了，外需的萎縮已經決定了這一點），除非你有大額把握成為你這個行業中國最大的幾個最大oem廠商之一，靠規模取勝；不追求量的，你可以搞差異化，針對某個細分市場oem，依靠品質和客戶關系維系，可以在品質上、服務上、區域市場或者目標客戶定位上、產品特點上做差異化；除了差異化，你還可以深入市場，成為一個國際營銷型的公司。但無論是哪一種，都需要你更加貼近客戶，從而方便了解、發現、引導和滿足他們的需求。而對一些出口營銷已經做得不錯的企業，把營銷升級到國際營銷就是必經之路了。具體來說，一個方面你的企業可能需要更頻繁的進入到目標市場，和客戶交流，和終端用戶交流，和媒體及當地的營銷宣傳機構交流，到一線觀察消費者和客戶的運輸、倉儲、使用過程，了解當地的文化和消費特點，采購和零買習慣等等，并在這個基礎上決策下一步的產品構思、研發、宣傳、分銷策略；其次，你可以和國外的合作伙伴有深入的合作，比如代理、聯合宣傳，或者是找當地的營銷機構、設計工作室和你合作；再次，你可以選擇在某個局部區域市場設置自己的銷售辦事處，起先可能是幫助你的客戶調研和銷售，后面可能是在熟悉了地形后把你的客戶整合為你自己的銷售力量而不再只是個銷售渠道；還有時是需要聘請當地的人才為你服務。從出口營銷向國際營銷轉型，這也是我所在的上海戈絡寶公司從2009年到2010年重點在輔導我們的咨詢客戶做的事情。